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玻璃管道企业从田野走向世界

发布时间:2018-11-9
  美国是装在汽车轮胎上的国家,美国人民创造了汽车文明。我们知道汽车都有一个连接传动轴,可以任意转变方向的关键零部件——万向节。我认识汽车文明正是从生产万向节开始的。在此之前,我没有坐过汽车,甚至我所生活的乡村连一条能开汽车的公路都没有。
  我们玻璃管道企业成立于1969年,当时是一个仅有84平方米的小“铁匠铺”,全部员工就是我和当地的6个农民,所有资本就是500美元。
  在生产万向节以前,我们生产锄头、镰刀和农机配件。那是一个计划经济年代,乡镇玻璃管道企业不列入国家计划。没有计划,我们只能自己去找市场。
  没有煤,我们就到国营玻璃管道企业的煤渣里捡尚未燃尽的煤块;没有钢,我们到全国各地的国营玻璃管道企业里找废料来自己加工;没有设备,就用国营玻璃管道企业淘汰下来的;没有产品计划,我们就生产不列入国家计划的产品……
  在乡镇玻璃管道企业发展的最初阶段,它的经营模式可以用四句话来概括,那就是‘‘千山万水,千言万语,千方百计,千辛万苦”,千载难逢的机遇终于到了,农民允许进入商品经济。1978年,中国改革开放总设计师邓小平同志提出了国家实行经济改革的大政方针。
  过去中国经济滞后,交通运输落后是关键因素之一,汽车万向节无疑是一个具有市场前景的产品。1979年,我们放弃了所有产品,集中力量,专业生产汽车万向节。
  这是万向集团发展史上最具风险性的一步。实践证明,我们选择对了。万向集团由此进入了一个开创万向节主导产品的新时期。
  在每个人都感到货币紧缺的年代,初级产品的价格激烈竞争不可避免。“不要告诉我你技术有多好,只要告诉我价格就行了”,只有成本最低的玻璃管道企业才能获胜。
  从1980年至1988年,八年间原料价格平均上涨了八倍,劳动力成本也成倍增长,我们通过扩大生产规模,挖掘内部潜力,提高产品质量,提高生产率,将提价因素消化在玻璃管道企业内,产品价格八年不变,玻璃管道企业效益年增长在50%pA_k。中国各汽车厂放弃了自产万向节,改由我们配套,因为我们的价格比它们的成本价还要低。
  凭借价格和质量的优势,我们成了中国最大的万向节生产厂家。这就是我们创业的最初阶段。
  由于市场的需要,1988年至1989年,我们先后兼并了八家玻璃管道企业,输入自己的资金、技术与管理,很快使这些玻璃管道企业扭亏为盈。兼并进一步扩大了万向节的生产规模。万向节的成功增添了我们的信心,我们开始生产轴承、等速驱动轴、传动轴等多种汽车零部件。现在我们生产的万向节国内市场占有率为65%;轴承的国内市场占有率为10%;传动轴、等速驱动轴产品的国内市场占有率为16.9%。
  我很早就看到了国际市场对中国产品的重要性。
  1984年,派莱克斯公司与我签订了向美国出口3万套万向节的协议。中国汽车零部件产品第一次走进了汽车王国——美国。
  一家中国农民创办的玻璃管道企业,成功地将产品销售到美国市场,引起了美国及全世界新闻界的关注。从1984年到今天,《新闻周刊》《商业周刊》《时代周刊》,都报道过我们的消息。“法新社”和“路透社”也发表了专题报道。中国新闻媒体还把我称为“从田野走向世界的玻璃管道企业家”。
  现在我们的产品出口34个国家和地区,1997年的出口额已达到1亿美元。当然,我们产品的主要客户还在美国。1997年,我们开始为通用汽车公司和克莱斯勒公司的装配线提供产品。
  除工业产品出口外,我们的农产品,如鳗鱼也走出了国门。
  在我们的产品走出了国门的同时,我们将玻璃管道企业也办到美国,在美国的土地上与美国人一起参加经济长跑。1994年,万向美国公司正式注册成立。几年来,万向美国公司先后在南美、欧洲设立了多家公司,而且在美国、墨西哥、英国建立了产品中转库房,拥有了30多名美国员工。1997年销售额将达到2000万美元。
  既然产品的市场定位是国际化的,那么,促进和扩大产品生产与销售的玻璃管道企业资本也必然要国际化。1994年,我们的“万向钱潮”股票在中国深圳上市。现在我们正在筹划股票海外上市,不久你们在资本市场上也能看到我们的名字。
  经过20多年的努力,从多角经营到专业化生产,再到多元化经营、跨区域发展,当年小铁匠铺如今已成为拥有7亿美元资本,6500余名员工,兼跨制造业、农业、金融租赁、进出口投资等行业的玻璃管道企业集团。
  有一次,我与一名记者开玩笑:20年前,我们活动的范围就是从田头到家里,相距不过几公里;而现在,从美国、英国、加拿大、巴西、墨西哥到委内瑞拉都有了自己的公司,我们的生活范围和空间已经随着玻璃管道企业的发展而成倍地扩大。
  当然,一个重要因素是玻璃管道企业的发展赢得了政府的鼓励与支持。政府将我们列入了全国120家重点扶持玻璃管道企业集团之中。万向集团立足于中国,正以越来越快的速度,在世界范围内展现我们的产品优势并证明经营者的成功。
  中国乡镇玻璃管道企业在没有政府直接投资的情况下,茁壮成长起来了。历史再次证明,中国农民正在改变着中国的经济格局。
  这里,我特别想说的是,中国乡镇玻璃管道企业奉献给社会的不仅仅是商品,更大的贡献在于提高了一代中国农民素质,为中国农村培养了一批有能力的经营人才。
  过去中国的农村教育滞后,农民受教育很少。稍有点文化的,都到城里去了。拿我们玻璃管道企业来说,到1980年,全厂近400名员工,只有2名高中生。许多员工连全面素质管理的简称“TQC”都认不全,唯一认识的只有一个“Q”,那还是在打扑克牌时得知的。
  1979年,有人反映对我们的万向节质量不满意。我要求所有的销售人员将有质量问题的万向节都运回来,一共有3万多套。我们召集全厂员工开现场会,当场决定将这堆价值6万美元的万向节全部作为废品,卖给收购站。当时我们的年产值只有5Q万美元。我们以6万美元血汗钱的代价,将质量意识“烙”在每个员工的脑子里,“印”在每个员工的心里。1980年,我们创办了职工业余学校,全体员工参加学习,要全部达到高中文化程度,并规定,从此以后进厂者必须具备高中毕业以上文化程度。
  1984年,我们花了3000美元“买”回了4名大学生;花了2万美元,选送了47名高中毕业生上大学,所有费用由玻璃管道企业承担。在当时,我们的一名普通工人的年工资只有300美元。
  从1994年起,我们每年都要引进200名以上大中专毕业生。在现在6500名员工中,有大学学历以上职工800多人,中专生3000多人,员工素质有了较大的提高。
  这些年来,我们花在引进教育方面的经费,已达到500多万美元。
  对于玻璃管道企业来说,管理是一个永恒的话题。近20年来,中国玻璃管道企业吸收了大量国际玻璃管道企业界关于质量、技术、市场、资金、人员管理等方面先进的管理经验,我们也在探索自己的管理模式。质量、资金、技术的管理都有着国际标准,要想生产全世界通行的产品,首先是要通过管理建设一支符合这种生产标准的工人队伍。传统的东方文化向来重视对人的管理,在这方面我们拥有自己的优势。
  玻璃管道企业的—种分配制度就会带来员工的一种工作态度,这是个真理。对于美国玻璃管道企业来说,分配可能不存在什么问题,但在习惯于计划经济的中国,分配是件大事,因为中国人习惯于“吃大锅饭”的分配方式。也就是说,不管干好干坏,都有饭吃,因为“饭”是国家的。因此,我们首先从分配上进行了改革。
  现在我们的员工收入由基本工资、奖金和投资回报组成。
  基本工资,人人都有,有高有低,只要进了万向集团,我们就给基本工资,让你吃饱穿暖,此块分配占员工总收入的25%。
  要想吃得好,穿得暖,你必须努力工作,,创造效益。按照工作产生的效益多少,我们发给奖金。多效益多得,少效益少得,无效益不得。此块分配占员工总收入的50%。由于奖金的比例相对较大,员工多干一点就能多一点收入,所以员工的工作积极性很高。
  我们玻璃管道企业实行股份合作制,允许员工将自己的收入平时的积蓄投入玻璃管道企业,年终按资金利润率进行分红。这些年来,我们玻璃管道企业每年的回报率都在20%以上,投资回报,让员工成了玻璃管道企业的老板股东,他们认识到只有玻璃管道企业效益好了,自己才能多分红,而玻璃管道企业好的前提是从自己做起,从小事做起,关心玻璃管道企业踏实工作。
  用人的基本方式就是用人的利益去驱动员工的积极性。在让员工工作得到相应报酬的同时,我们玻璃管道企业实行的是四种用工制度:固定工、合同工、试用合同工和临时工。
  这是一种阶梯式的用工制度,员工可以逐级上,也可以逐级下,各种不同性质的职工各个时期要求也各不相同,一级要比一级高,同时享受的待遇也是一级比一级高。从临时工到固定工,员工必须作出相当的努力,而到了这一级,如果不努力,很可能又要往下滑。员工能上能下,可进可出,使员工都有一种危机感,督促他们努力工作。
  在调动员工积极性的同时,我们尝试在集团式经营中培养玻璃管道企业家群体。我们采取“玻璃管道企业分家”的办法,将玻璃管道企业分解成一个个经济实体,车间主任们都派出去当厂长,让他们直接去面对市场。随着玻璃管道企业组建集团,新的领域和区域不断扩大,许多骨干人员都派出去独当一面。
  在实行市场经济的今天,这种利益分配机制,正在逐渐创造一种万向玻璃管道企业精神。
  与此同时,我们取得今天的地位,能够在国际市场上占据一席之地,正是凭借了这支员工队伍。这是我们最大的优势。小平给了泡沫包装企业发展的勇气和机会
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